Testen, Scheitern, Verbessern – das Greenhouse von Gruner und Jahr

Testen, Scheitern, Verbessern – das Greenhouse von Gruner und Jahr

Die Idee, dass Scheitern einem Projekt langfristig zum Erfolg verhelfen kann, gehört zur Innovationskultur im Silicon Valley. „Fail early, fail often“, „fail forward“, das sind die Slogans dieser Denkweise, die längst auch junge Unternehmen in Deutschland adaptiert haben. Große, etablierte Unternehmen tun sich dagegen mit dem Scheitern immer noch schwer. Denn es scheint linearem, erfolgsgerichtetem Handeln grundsätzlich zu widersprechen. Ein Denkfehler. Denn ein Mindset, das Misserfolge erlaubt statt sie zu stigmatisieren, ermöglicht Experimente und setzt Kreativität frei. Das stärkt die Innovationskraft eines Unternehmens, was in Zeiten rasanter Veränderungen von Technologien, Konsumentenverhalten und Märkten nicht nur wertvoll, sondern unerlässlich ist.Positives Scheitern als Katalysator für Innovationsfähigkeit – das Hamburger Medienunternehmen Gruner + Jahr ist von diesem Gedanken so überzeugt, dass es ein eigenes Innovationslabor gegründet hat.

Im Greenhouse im Schanzenviertel entstehen seit der Gründung 2015 neue digitale Produkte und Geschäftsmodelle im Bereich Medien, Tech und Werbung. Der Grundgedanke: Ideen schnell und mit begrenzten Ressourcen zu entwickeln, zu testen und zu validieren. Und das, bevor und nicht nachdem man sich entscheidet, in größerem Umfang zu investieren. Konzeptuell ist das Greenhouse eine Art Förderprogramm für interne Start-ups, und damit eine Mischung aus Accelerator und Inkubator. Ideen werden meist aus dem Konzern in die Innovationsunit getragen. Ideengeber können in einem intensiven dreimonatigen Entwicklungsprozess neue Lösungen für das Medienhaus entwickeln, inklusive Budget, einem eigenen Team und eigenen Räumen. Je drei bis fünf Teams arbeiten parallel an Innovationsprojekten.

Setting und Methodik sind stark von US-amerikanischen Methoden wie Design Thinking und Lean Start-up beeinflusst. Die Teams sind interdisziplinär, die Büros arbeitsfördernd gestaltet: Whiteboards, beschreibbare Tische, bunte Klebezettel, eine Schaukel – das Industrie-Loft erinnert an Start-ups oder Agenturen. Die räumliche Trennung vom Mutterunternehmen am Baumwall unterstreicht, dass hier anders gearbeitet und mehr ausprobiert werden darf und soll. Einzige Bedingung: „Innovation muss nutzerzentriert und bedürfnisorientiert sein. Das heißt sie beginnt für uns beim Nutzer – nicht beim Business Plan“, sagt Greenhouse-Chef Jens Uehlecke. Kundenorientiertes Entwickeln heißt verdeckte Bedürfnisse zu identifizieren, Ideen schnell testbar zu machen und Feedback einzuholen. Und das heißt eben auch, Dinge verwerfen und jederzeit neu anfangen zu können.

Ein Greenhouse-Projekt endet mit einer Präsentation vor der Geschäftsführung und einem eindeutigen Urteil. Erscheint eine Investition lohnenswert, spricht das Projekt-Team eine Empfehlung aus. Ist eine Idee weniger aussichtsreich, hat man immerhin etwas gelernt. In klassischen Neuentwicklungsprozessen wird nicht selten zu spät geprüft, ob eine Idee bei potenziellen Konsumenten wirklich auf Resonanz stößt. „Viel zu oft wird viel zu früh in eine scheinbar vielversprechende Idee investiert, die jedoch meist nur auf Annahmen, aber nicht auf tatsächlichen Customer Insights und Tests beruht“, sagt Uehlecke. Die Planungsphase verschlingt meist massiv Ressourcen. Entpuppt sich ein lang entwickeltes Projekt schließlich als Misserfolg, ist viel Geld umsonst investiert worden. Frühes Scheitern heißt nicht selten auch Kosten sparen und Lernen. Fail early, fail cheap.

Dass eine Produktidee nicht genug  Menschen begeistert, ist einer von zwei Hauptgründen, warum von einer Investition abgeraten wird. Um das zu testen, braucht man allerdings erstmal einen Prototyp. Erweist sich das Bedürfnis der User als weniger stark als angenommen, wird nach spätestens drei Monaten der Stecker gezogen. Der zweite zentrale Grund sind technische Entwicklungen. Viele Ideen, die im Greenhouse entstehen, basieren auf neuen Technologien wie etwa künstlicher Intelligenz und Voice-Technologien. In diesen Bereichen befinden sich Produkte oft noch in Beta-Stadien, Veränderungen sind völlig normal. Da kann es vorkommen, dass schon ein veränderter Algorithmus oder neue AGBs das Aus einer Idee bedeuten.

Wie kompromisslos die „Kultur des geplanten Scheiterns“, wie Uehlecke sie nennt, tatsächlich umgesetzt wird, verdeutlicht die angepeilte Erfolgsquote: Nur etwa 20 Prozent der Ideen sollen umgesetzt werden. Dennoch – oder gerade deshalb – hat das Greenhouse in den knapp drei Jahren seit der Gründung einige Erfolgsgeschichten geschrieben: Das Foodvideo-Netzwerk Club of Cooks und die App Applike, die Influencer-Platform InCircles, die Digital-Version des Magazins „Barbara“ und jüngst die Meditations-App Balloon. Erfolge wie diese werden entweder ausgegründet oder wandern in Form einer eigenen Abteilung zurück in das Mutterunternehmen. Dass sie dabei den Greenhouse-Spirit bewahren können, beweist etwa Club of Cooks. „Aufgrund interner und externer Veränderungen haben wir das Geschäftsmodells von Club of Cooks immer wieder angepasst“, sagt David Breul, Head of Operations. Gestartet als Netzwerk für Food-Influencer sei schrittweise das heutige VidClubs entstanden, eine Dachmarke für Video-Verticals verschiedener Themenfelder. „Wir glauben, dass man die Offenheit und den Mut haben muss, auch nach der Ausgründung von Projekten konstant weiter zu testen“, sagt Breul. „Nur indem man die Dinge auch in Frage stellt, kann man sie wirklich nachhaltig weiterentwickeln.“